Zij durft! Praten over de overgang op je werk.

Het Gesprek Dat Je Nog Niet Voerde

Praten met je leidinggevende over de overgang, in drie bewegingen

Drie keer deze maand liep je tot vlak voor de deur van je leidinggevende, met de zin al klaar. Iets over nachten die niet meer aanvoelen als slapen. Over een concentratie die wegvalt, midden in een zin die je net nog scherp voor ogen had. Over een opvlieger die precies opkomt op het moment dat je iets belangrijks moet zeggen. En drie keer liep je door, naar je eigen bureau, met die zin nog ongebruikt — omdat er een vergadering tussenkwam, of omdat het, op een dinsdagochtend om elf uur, toch net iets te persoonlijk voelde.

Daarin sta je niet alleen, al voelt dat op zo'n moment zelden zo. Van de vrouwen die middenin de overgang zitten en daar merkbaar last van hebben op het werk, bespreekt slechts 16 procent dat daadwerkelijk met een leidinggevende — dat blijkt uit onderzoek van het RIVM. Zestien op de honderd. De rest loopt door wat jij ook doorloopt, met dezelfde ongebruikte zin ergens in haar hoofd.

Er is geen goede reden voor die stilte, ook al voelt het meestal alsof die er wel is. De overgang is geen persoonlijk tekortschieten en geen bewijs dat je de druk niet aankunt — het is een biologisch proces dat elke vrouw op enig moment doormaakt, en dat zich weinig aantrekt van vergaderschema's of deadlines. Het gesprek erover voeren is geen schuldbekentenis. Het is, keer op keer, de eerste stap die daadwerkelijk iets in beweging zet.

Wat volgt is geen script, want niemand kent jouw leidinggevende, jouw team of jouw klachten beter dan jij. Het is wel een route, in drie bewegingen: wat er goed is om te weten en voor te bereiden voordat je die deur opnieuw nadert, hoe je het gesprek het beste kunt aankaarten, en wat je binnen het gesprek zelf kunt doen om het te laten landen zoals je het bedoelt.

Wat er klaar mag liggen voordat je iets zegt

Het scheelt om te weten dat je zelden de enige op de afdeling bent. Zijn er collega's die hetzelfde doormaken, of is er zelfs een aangewezen aanspreekpunt voor dit onderwerp binnen je organisatie, dan is een kort gesprek met hen vaak de laagdrempeligste eerste stap — niet omdat daarmee iets is opgelost, maar omdat gedeeld ongemak nooit even zwaar weegt als ongemak dat je in je eentje meedraagt.

Het scheelt ook om te weten waar je staat, niet om met een wetboek onder je arm naar binnen te stappen, maar om het gesprek zelfverzekerder in te gaan. De Arbowet verplicht je werkgever om zoveel mogelijk rekening te houden met jouw omstandigheden — werkplek, werktijden en werkmiddelen inbegrepen. Voel je je op de werkvloer structureel benadeeld vanwege gezondheid, leeftijd of geslacht, dan geeft het College voor de Rechten van de Mens oordelen over gelijke behandeling op het werk. En de FNV heeft een eigen pagina en brochure over de overgang en werk, met vergelijkbaar voorbereidingsadvies als hier — ook te gebruiken zonder lidmaatschap, en een goed tweede geluid naast dit artikel.

Minder bekend, en misschien wel het handigst: iedere werknemer in Nederland heeft recht op een vrij, vertrouwelijk consult bij de bedrijfsarts, zonder dat daar een ziekmelding of toestemming van je leidinggevende voor nodig is — het open spreekuur. Dat maakt de bedrijfsarts een plek waar je alvast hardop kunt oefenen wat je wilt zeggen, of gewoon kunt navragen wat er binnen jouw organisatie al geregeld is, ruim voordat je het gesprek met je leidinggevende zelf aangaat.

"Laat je niet wegstoppen, maar neem de ruimte in die je toekomt, want de wereld heeft je nodig." Susan Smit

Kijk daarnaast na wat er al bestaat binnen je eigen organisatie — een verzuimbeleid, een regeling voor flexibel werken, een vertrouwenspersoon — voordat je ervan uitgaat dat er niets is. Er is vaker meer geregeld dan zichtbaar is vanaf je eigen bureau, en wie weet wat er al kan, hoeft minder te vragen om toestemming en meer om toepassing.

Houd, in de weken ervoor, gewoon bij wat er gebeurt. Niet uit boekhoudkundige precisie, maar omdat een paar zinnen als 'drie nachten deze week nauwelijks geslapen' of 'twee keer de rode draad kwijtgeraakt tijdens een presentatie' een gesprek concreter maken dan een gevoel alleen. Bedenk vooraf ook, voor zover je kunt, wat zou helpen — een rustiger plek op warme dagen, iets meer ruimte in de vroege ochtend, de mogelijkheid om een vergadering vijf minuten te verzetten als een opvlieger net op het verkeerde moment opkomt. Een leidinggevende die hier zelf nog nooit bij heeft stilgestaan, heeft meestal sturing nodig, geen open vraag.

Het moment dat je zelf kiest

Vraag je leidinggevende gericht om een moment, en noem daarbij kort waar het over gaat — niet de volledige inhoud, maar genoeg om diegene niet onvoorbereid tegenover je te laten zitten. 'Ik wil het graag hebben over hoe de overgang op dit moment mijn werk beïnvloedt' is genoeg; de details volgen vanzelf in het gesprek zelf. Voelt je eigen leidinggevende niet als de juiste eerste persoon, dan is een andere senior collega, iemand van HR, een vertrouwenspersoon of een vakbondsvertegenwoordiger een even geldig beginpunt. Er is geen voorgeschreven route — alleen de vraag wie op dit moment het veiligst voelt om als eerste aan te spreken.

Kies, voor zover dat kan, ook zelf tijdstip en plek. Een gesprek dat om kwart voor vijf tussen twee andere afspraken wordt gepropt, geeft niemand de ruimte om goed te luisteren of goed te antwoorden. En als hersenmist een van de dingen is waar je juist last van hebt, is diezelfde ruimte precies wat je nodig hebt om, op het moment zelf, je eigen woorden nog terug te vinden.

Als je eenmaal tegenover elkaar zit

Vertel zo open en eerlijk mogelijk wat er speelt. Benoem de symptomen zoals ze zich daadwerkelijk voordoen, laat weten hoe je je erbij voelt, en vertel ook wat je zelf al hebt geprobeerd — dat laatste laat zien dat je niet met een probleem komt aanzetten, maar met een situatie waar je al serieus over hebt nagedacht. De symptomen die je in de weken ervoor bijhield, helpen hier vanzelf mee; je hoeft niet meer naar voorbeelden te zoeken terwijl je ze ook nog moet uitspreken.

Neem de tijd die je nodig hebt om het helder te zeggen. Dit is niet altijd een makkelijk onderwerp, en het is volkomen begrijpelijk als er onderweg emotie meekomt. Vraag gerust om een korte onderbreking als dat gebeurt — dat is geen teken dat het gesprek mislukt, eerder een teken dat het ergens toe doet.

Sluit niet af zonder concreet te maken wat er nu gebeurt. Je leidinggevende heeft misschien tijd nodig om na te denken over de beste vorm van steun, en dat mag — vraag dan wel meteen naar een moment waarop jullie hierop terugkomen, zodat het niet wegzakt in vage goede bedoelingen. Een kort vervolgmailtje na afloop, met de belangrijkste punten en wat er is afgesproken, geeft je leidinggevende iets zwart-op-wit om ook echt mee verder te kunnen, en voorkomt een welwillend gesprek dat vervolgens nergens landt. En wees, tot slot, duidelijk over wat er wel en niet verder gedeeld mag worden — met het team, met HR, met wie dan ook. Die grens trek jij, niet je leidinggevende.

Een boek voor wie het gesprek eerst wil oefenen

Voor wie dit soort gesprekken liever eerst oefent voordat ze er echt toe doen, is Moeilijke Gesprekken van Douglas Stone, Bruce Patton en Sheila Heen een goede volgende stap — geschreven door drie onderzoekers verbonden aan het Harvard Negotiation Project. Het boek gaat niet over de overgang, maar over precies de vaardigheid die dit artikel van je vraagt: helder blijven zeggen wat er speelt, ook wanneer het gesprek gevoelig ligt en je liever zwijgend weg zou willen vluchten.

Het gesprek dat je nog niet voerde, hoeft niet in één keer perfect te verlopen, en het hoeft al helemaal niet meteen tot een oplossing te leiden. Het enige wat het echt hoeft te doen, is de stilte doorbreken tussen jou en iemand die je zou kunnen steunen — diezelfde stilte die nu nog aan vierentachtig van de honderd vrouwen in jouw situatie plakt. Misschien duw je die deur deze keer wél open. Niet omdat de zin plotseling makkelijker is geworden, maar omdat je hem eindelijk hardop uitspreekt, in plaats van hem voor de vierde keer terug in je zak te steken.

Lees ook: dit gesprek is de ene kant van een patroon dat zich, onopgemerkt, ook aan de andere kant van de tafel afspeelt — in Het Verborgen Participatielek lees je hoe diezelfde stilte er voor een directie uitziet, en waarom het geen toeval is dat maar 16 procent het woord neemt.

Wil je die zin eerst hardop oefenen, in het bijzijn van iemand die niet hoeft te oordelen? Bij de gratis coachingsessies van Editah krijg je precies die ruimte — om de woorden die je al drie keer klaar had liggen, voor het eerst uit te spreken, lang voordat je ze tegen je leidinggevende hoeft te zeggen. Schuif een keer aan; soms is dat ene keer oefenen het verschil tussen weer omdraaien en eindelijk naar binnen lopen.

En stuur je dit artikel toevallig door aan je leidinggevende of aan HR? He Dare is de workshop die precies leert hoe zo'n gesprek, van de andere kant van de tafel, goed ontvangen wordt.