Wat Bedrijven Die Het Wél Goed Doen, Anders Doen
Twee organisaties, en wat ze gemeen hebben
Negenentachtig procent van de Nederlandse werkgevers heeft geen enkel beleid voor de overgang op de werkvloer (CNV). Dat cijfer is het decor waartegen de volgende twee voorbeelden extra betekenis krijgen — niet omdat wat zij doen ingewikkeld is, maar omdat het zo weinig voorkomt dat het al opvalt wanneer een organisatie gewoon normaal met dit onderwerp omgaat.
Rabobank: begonnen bij één open gesprek
Rabobank startte vier jaar geleden met structurele aandacht voor de overgang op de werkvloer, en de aanleiding was klein en persoonlijk: een van de directeuren van de bank had zelf overgangsklachten, en koos ervoor daar open over te zijn in plaats van het te verbergen. Die openheid werkte als opener voor de rest van de organisatie — precies het mechanisme dat op deze blog al eerder werd beschreven: zodra iemand met gezag het onderwerp normaliseert, durven anderen te volgen (Pointer, KRO-NCRV).
Vanuit dat ene moment bouwde Rabobank een structuur die klein genoeg is om vol te houden: drie keer per maand een workshop voor medewerkers, en één keer per kwartaal een aparte workshop specifiek voor leidinggevenden. Beide op vrijwillige basis — niemand wordt verplicht, maar het aanbod is er structureel, niet als eenmalige actie rond een bewustwordingsweek. Bij een bank met ongeveer zevenduizend vrouwelijke medewerkers van 45 jaar en ouder is dat geen symbolisch gebaar, maar een voorziening die daadwerkelijk gebruikt wordt.
Wat hier overdraagbaar is, zit niet in de precieze vorm van de workshops. Het zit in de volgorde: eerst iemand met invloed die het onderwerp bespreekbaar maakt, dan pas de structuur eromheen. Een beleid dat van bovenaf wordt opgelegd zonder dat eerste, persoonlijke moment, mist de geloofwaardigheid die Rabobank's aanpak wél heeft.
Channel 4: het eerste beleid in een hele sector
Channel 4 in het Verenigd Koninkrijk voerde als eerste mediabedrijf in de UK een specifiek menopauzebeleid in — een expliciete erkenning dat dit onderwerp een eigen plek verdient, los van algemeen ziekteverzuimbeleid. Het beleid omvat richtlijnen specifiek gericht op lijnmanagers, en werd in 2020 uitgebreid met aanpassingen voor thuiswerken, op het moment dat veel meer medewerkers vanuit huis gingen werken (Channel 4).
Het overdraagbare principe hier is dat het beleid zich niet alleen richt tot de vrouwen die de klachten ervaren, maar evenzeer tot de mensen die hen aansturen. Een medewerker die weet dat ze een aanpassing kan vragen, schiet er weinig mee op als haar leidinggevende niet weet hoe daarop te reageren. Beleid dat beide kanten van dat gesprek voorbereidt, werkt structureel beter dan beleid dat alleen de ene kant aanspreekt.
Wat deze twee voorbeelden gemeen hebben
Geen van beide organisaties loste dit op met één groot gebaar. Rabobank begon met een individueel verhaal en bouwde daar geleidelijk een terugkerende structuur omheen; Channel 4 formaliseerde het onderwerp in beleid, met expliciete aandacht voor de rol van de leidinggevende. Beide voorbeelden delen twee onderliggende principes die voor elke organisatie toepasbaar zijn, ongeacht de omvang: het onderwerp wordt normaliseerd voordat het geformaliseerd wordt, en leidinggevenden worden actief toegerust, niet alleen geïnformeerd.
Waar je zelf mee kunt beginnen, ongeacht de grootte van je organisatie
Je hoeft geen bank of internationaal mediabedrijf te zijn om hetzelfde principe toe te passen. Vier stappen die schaalbaar zijn, van een team van tien tot een organisatie van duizenden:
Laat het gesprek beginnen bij iemand met gezag — een leidinggevende, een directielid, iemand van HR — die bereid is er open over te zijn, ook als dat zelf even ongemakkelijk voelt.
Maak er iets herhaalbaars van, geen eenmalige actie. Eén vast moment per kwartaal, hoe klein ook, weegt zwaarder dan één grote bewustwordingscampagne die daarna verdwijnt.
Richt je net zo veel op leidinggevenden als op de vrouwen zelf. Een medewerker die zich uitspreekt, heeft weinig aan een leidinggevende die niet weet wat te doen met wat ze hoort.
Leg vast wat je aanbiedt, ook als het klein begint. Een paar regels in het personeelshandboek maken het verschil tussen een vrijblijvend gebaar en een voorziening waar mensen daadwerkelijk op durven terugvallen. Heb je hulp bij nodig, neem contact met ons op.
Terug naar dat cijfer
Negenentachtig procent doet dit nog niet. Dat betekent niet dat het ingewikkeld is — het betekent dat de meeste organisaties simpelweg nog niet zijn begonnen. Rabobank begon bij één directeur die eerlijk was. Channel 4 begon bij de erkenning dat dit een apart beleid verdiende. Geen van beide wachtte tot het probleem perfect in kaart was gebracht voordat ze de eerste stap zetten.
Wil je met jouw organisatie ook die eerste stap zetten, zonder zelf het wiel opnieuw te hoeven uitvinden? He Dare is de workshop van vier uur die leidinggevenden het gesprek, de signalen en een concreet actieplan meegeeft. Neem contact op om te bespreken wat een goede eerste stap voor jouw organisatie kan zijn.
Opmerkingen